、记录很详实，系统运行没有安全问题，签上了自己的名字，加盖了部门公章，送到同一层的计划经营部主任李强的手里
李强看到了网络安全中心、安全技术部两个部门主任确认签字的测试报告以后，小心的收存到了“上线验收”材料的文件盒里，连同验收需要的全部上会材料全部放到了一起
平川公司的业务流程就是这样，这是管理制度规定并形成的工作惯例，管理部门对业务部门进行监督和管理，从道理上是讲得通的，因为管理部门所在的层级被赋予了工作计划、部署、检查、汇总、统计、分析、考核等众多管理职能，同样在这个过程中，需要多业务各个流程的结果负责，比如计划是否执行到位、检查的问题是否整改，并在此基础上，对相关环节的具体业务部门进行考核，就是通俗意义上的“奖勤罚懒”。
但是，在实际执行过程中，
但是，这种基于业务部门对具体的业务结果负责，监督部门对业务部门的行为质效负责、管理部门对业务全流程中的执行和监督结果负责，的层层负责的工作机制，在执行中却形成了层层不断衰减的现象，监督部门看到业务部门的签字，即放行通过，稍微负责一点的，会按照要求将结果检查复核一遍，但在业务部门执行的过程中不会开展监督，说白是只对结果负责，不参与过程，也不关注过程；管理部门对业务全流程的管理只是从业务的具体载体--诸如会审单、会签表、总结报告等过程性文档之类的材料--开展全流程管理，从制度上将，管理部门必须要按照管理的规定，对过程材料开展全面审核，确保业务流程的执行满足制度管理的要求。
这样一来的话，几乎等于要将业务全流程的过程再走一遍，在实际操作中几乎是不可能的，因此才形成了相关业务全流程的具体载体--各种表、单、报告。这就衍生了一个不利于的结果的情况，就是结果好不好，主要看前面的各个流程执行的怎么样？执行的结果怎么体现？就看有没有前面相关环节的业务部门、监督部门的签字盖章，管理部门最终就是“看签名、数章子”。
这种管理方式，对于简单流程是非常有效的，比如验收、质检、出库等不需要很强专业性的简单流程是非常适用的，但是对于技术性强、过程复杂的业务就存在很